文︱子公司管理部 肖鉴
一、认识和意义
早晨,阳光灿烂。
我开车去上班。开始一段烂路很不爽:太慢、拥堵、不安全。接着上了三环,路况很好,不一会儿就快速、安全、轻松地到达了目的地。
这让我联想到我的工作,帮助子公司建立核算管理体系,从而形成适应集团化发展的管理模式。我有点恍然大悟,这个工作就是在建设一条快速、畅通、安全管理的高速路。
由此,我就联想到许许多多,比如对核算体系建设的认识、意义、内容、方法和愿景。
真的有必要建设核算体系这条“高速路”吗?
回答是肯定的,非常有必要,不仅是必要,而且是必须。
从早晨我经过的烂路和好路就得出了结论,而且比较出来了优劣:慢与快、拥堵与畅通、危险与安全,不爽与轻松。任何开车的人都选择后者,走高速路。当然,高速路建设过程是艰难的,会涉及到很多人的既得利益,不但投入很大,成本很高,时间长,而且还要考虑运行及维护等成本。所以,我认为搞管理体系建设,是建立优质的、高效的、畅通的管理渠道,肯定也是很艰难的,不但要从观念上转变,更要付出艰苦的努力,甚至还要牺牲一些个人利益,一时还看不到明显的效果,也得不到人们的理解和支持,因此,我们必须要作好遭受非议和不被理解的心理准备,知难而进,不懈地努力和付出,当我们经过阵痛,走出“烂路”,把管理的车开上高速路的时候,你就会找到“感觉”——管理的轻松自如,效果倍增,心旷神怡,你所遭受的非议和不理解,统统地抛在脑后。
我是这样认识核算体系建设的,我觉得它的意义也在于这里。
二、核算体系的建立
为什么要说这个问题?因为在实际工作中大家把心思和精力都用在抓项目施工上,在客观上和主观上对“核算+监管”认识不够,理解不够,运用不够,我觉得有必要说说,搞清楚了它的内容,有助于实施。
何谓核算?就是“核点、计算”或者“核查、计算”。这个词来源于汉语,是中国人的智慧,不是泊来品。
核算=核查+计算,从这里可以看出,它是会计工作的主要职责,跟财务管理有很大关联,是会计工作的主要原理。
核算就是运用会计原理、手段对整个经营、生产进行管理的一种有效方式。从川送公司的实际管理中,我们也清楚地看到:不论是工程项目上的资源管理员工作,还是经营、生产、财务体系的管理者,其成果最终都要通过核算的成果来反映,所以核算本质内容是以量化过程成果管理为核心的结果控制。
如果要说核算在川送发挥的特别作用,我个人看到的有两个:一是准确的量化作用。不论是过程,还是结果都是用数据来确认和表达的,是清晰的、清楚的,甚至是清白的。工作任务、业绩、薪酬、奖金等以核算来量化后,一切都是公开、透明的,自然也就达到公平、公正(川送每年的生产会议公布的对分公司、内协团队的奖金就能证明上述特征,它是根据核算来的,不是“拍脑壳”来的)。核算对管理者和员工来说,是看得见的,通过努力可以达到的目标。另一个重要作用就是直面市场、与市场挂钩,以市场为风向标指导生产经营管理。这样能够及时地、实在地、有效地针对市场情况变化而调整经营生产策略。
把核算用好了,用足了,用到位了,这个核算的“核”就会变成核武器的“核”,它是铀、是钚,会裂变,爆发出巨大的能量,产生巨大的激励作用,成为企业的发动机,成为员工工作激情的动力。
什么是体系?简单地说就是系统,它是按一定秩序和内部联系组合成的一个整体。像一个圆圈,既然是一个整体,它就有出发点和终点,形成闭环。
因此核算体系的建设中,就要有硬件:部门——岗位——职责——人员;
也要有软件:目标——指标——流程——考核——结果。这样才能形成体系的闭环。
如图所示:
体系结构示意图
何谓核算体系?在川送,根据子公司的实际情况,建立经营、生产、财税的目标指标与考核结果相匹配的系统,形成相对独立“阿米巴”核算单位,各系统统一制定标准化的计划指标,并依靠系统内的全体员工智慧和努力来实现的结果。
按上述原则建立的经营——生产——财税三大核算体系,它们既是相对完整的子系统,是相对独立的,又相互作用,相互促进;后一个体系对前一个体系的运行数据进行确认,从而提出改进的的要求和意见。
生产体系对经营体系运行的数据进行确认,财税体系对生产体系运行的数据进行确认,而经营体系运行的结果被生产体系证明其目标指标是否合理。三者相互依存,相互作用,以对方作为存在的前提,存在内在的逻辑关系。
三、 监管体系的建立与运行
“监管”就是在公开、公平、公正的原则下,通过督查、检查、核查、巡查审核审计等方法,从程序(过程)和结果两个方面对部门(项目)或目标(指标)进行确认的管理,是对核算过程和核算结果进行督促、整改,是管理的具体手段和方式,它运用的主要工具是“六要素”。
“六要素”的前三个要素“科目、标准、数据”规定了做什么,怎么做,规定具体的内容,提出了明确的标准和要求,是目标或指标;后三个要素“确认、分析、改措”是对做的结果进行评定、考核、改进,是过程控制。“六要素”实际上是对运营进行监控的法则,是规范,是操作规程,也可以说是工作流程,它规定了怎么做的问题。它更能够把复杂的工作简单化、清晰化。如果把岗位的职责制订成工作手册,它可以让每一个员工不需要查阅资料和了解标准就能熟练地、准确地完成工作任务。在指导体系建设时这样要求:把复杂的事情简单做,运用六要素就能把复杂的工作简化成程序,你就是专家,是一种智慧的做法了。
这样我们就可以这样从字面含义上来理解什么是“核算+监管”了。核算就是要确定重要目标和指标;监管就是要督促目标和指标怎样实现。那么,怎样把核算和监管联系起来呢?那我们就在核算和监管之间修一条通道,这条通道就就是核算管理体系。
怎样理解核算、监管、体系、六要素之间的关系和作用呢?我们还是用前面的比喻:如果把公司管理比作一辆运行的汽车,把公司的员工比作驾驶员,把核算目标指标比作目的地,把体系比喻为高速路,那么,六要素就相当于道路法规,就是电子眼、就是交通警察。六要素就是监管的基本法规。
这样,在监管体系建立起来后,我们的工作就形成了固定的模式:有明确的目标(核算),有畅通的管理渠道(体系),有准确、严格的管理规则、法则(六要素),只要按照这个模式的要求,一步一步按“流程”操作,就能有序地、圆满地完成工作任务,达到预期的效果。
如图所示
核算+监管结构示意图
监管怎样运行呢?
首先,我们在思想上不能畏难,不要认为“核算+监管”高深莫测,很难实施。在战略上要藐视它,在战术上要重视它。
其次,对于工作,要有持之以恒的热爱。只要热爱,你就会爆发,你就会想出一千个办法去做好工作;只有热爱,你才会去学习它,钻研它,思考它。如果认为它是实现某一工作时期的价值和意义,你就会产生兴趣,就会努力去做好它,至少我是这样认为的。“热爱是点燃工作激情的火把”,稻盛和夫用一生的热爱成就了他的人生。最近,因为核算问题和体系建设的原因,我掉进“稻盛塾”里,深深地体会到这一点。
第三,“核算+监管”要简单化地做,提炼出(核算、监管、体系、六要素、硬件、软件等)要素出来,先搭好框架,先易后难,先零后整,先粗后细,先简后繁,先形式后内容,一个一个地做,这样积小胜为大胜,积跬步成千里,其结果是可喜的。
可喜的是这项工作已经开始了。
在分管领导向总的严格督导下,正源公司、嘉元公司、维多利公司体系建设已经完成,汽修公司成立后正在进行制度建设。至于如何运用体系,如何搜集核算数据,如何建立内在的联系,这些工作,需要在过程中建立起相关的规范、标准,形成流程,逐步达到程序化,规范化,最后形成“工序”,达到按部就班的效果。
第四,抽出关键性元素,找到突破口。在建立起“核算+监管”的框架后,进行细化的工作,不断补充、完善、向精细化发展,把肉生上来。比如,先把“六要素——体系——模式”框架搭好,再把每个系统内部的要素填充进去;在搜集数据时,经营体系数据先只限于“合同签约额、预计毛利润”两个;生产体系数据和财务体系数据只搜集“项目成本收入、项目成本支出、项目成本利润”三个。当比较熟练后,就可以细致化,再加入其他的重要数据,比较全面地、系统地、准确地反映整个生产、经营状况。
第五,对每个核算体系进行月、季、年收集运行数据,确认、比对、分析差异原因,找出运行的不足,进行整改。对核算体系监管采取日常和专项检查有机结合,周期数据的异常解析和对于特殊情况、重点、难点监管结合如经营的毛利润测算合理性,生产的阶段性利润真实性,财税的收付款及税收的合规性等进行跟踪、定期监管,采取专门的办法和措施,进行有效监管。
四、对做好监管工作的感受
经过近一年的工作,感受体会颇深,择其要点简言之。
感受之一,监管是实现核算目标指标的重要方式和手段。
子公司的核算监管,主要是监督管理其核算体系的硬件设置是否齐全,软件是否在轨道上运行,目标指标是否按要求完成,通过搜集核算数据,反映、分析状况,所以,这里的监管不是指核算体系之外的纪律、制度、法规的审计等监管。少了核算体系的监管,核算就失去了支撑,就会随意性的操作,不能保证核算运行的方向和严谨性,无法保证公司投资人的利益。正如道路上行驶的汽车,首先要检查车况的好坏,其次要严格遵守交通规则,避免运行车辆发生任何交通事故,保证安全、顺利到达目的地。
感受之二,经过监管,能够发现问题,提出整改办法。比如:川送是从国企改制成功的民企,现年产值20多亿,成绩斐然。但在监管过程中,我们通过核算六要素在子公司运行,却发现了平时很难解决的一些问题:子公司股权关系未理顺,公司股东与管理的责、权、利未实质性明确,激励机制缺失;子公司自身缺乏符合国网要求的专业作业队伍,施工能力不强,严重制约其发展;大企业作风依然影响较深,无竞争激励机制,“不是国有企业,太像国有企业”等,缺乏得力的管理团队,有的子公司缺乏基本的日常管理,只有那么几个人在努力工作支撑公司的运转。一些核算管理工作执行不了,数据无法提供,这些都是监管工作的难点。
感受之三,监管工作的学习及运用。
掌握精髓,活学活用。我们在子公司的督导中做到“授之以渔,而不授之以鱼”。这个渔,除了是好的方法外,还是渔网就是相应的工具和物质条件。要培养子公司具备造血功能,授以其怎样自己织网。不能死板,生搬硬套,那样达不到核算目的,达不到监管的要求。
如果每个子公司都真正运用“核算+监管”的管理模式,给每一项工作如果每一个岗位都真正运用上六要素,给每一项工作确定目标,确定指标,使用标准,进行核算,然后精确到标准流程、再上升到每个体系,由体系上升到整个公司,从而形成岗位→部门→公司,自下而上;再形成有序循环,公司→部门→岗位,自上而下,管理作用的互逆。“核算+监管”的管理模式就形成通路了,这样,就能理顺关系,畅通渠道,明确职责,达到从无人管到有人管,从被动管到主动管;从烦琐到简单,从繁重到轻松,管理就会变得有乐趣,有成就感。
因为我是矮个子,我就这样浅浅地理解“核算+监管”了。我不想把它看得高深莫测,其实它是很简单的,把它简单化出来,然后再一步一步地实施,你就能够把“管理”这辆车开上康庄大道了,笔直又平坦,在这洒满阳光的道路上快速、安全、轻松到达目的地。