疫情下的非洲项目——属地化用工模式的总结
文丨刘建军
如果没有疫情就好了
如果材料没有涨价就好了
如果机票没有这么贵就好了
如果.................
可是,哪里会有这么多如果。
尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站计划于3月17日开始安装,土建工作已进入收尾阶段,总算告一段落,此站作为一个紧凑型的GIS站,施工体量其实并不大。
开启此站施工的时候,我把此站和我参与施工的上一个项目做了一个对比。
论艰苦:错那110kV变电站在海拔5500米的地方,吃饭都要停下来歇口气的地方。
论技术复杂程度:这是一个单站,而错那110kV变电部分包括一个新建、一个间隔扩建、一个改造。土建施工全都在冻融沼泽地上施工;电气方面,我们还需要兼顾部分设备采购。
论管理难度:非洲业主的管理没有国网的复杂。
本站为我司第一次进驻尼日利亚市场,发展前景大好。
然而人生无常,疫情发生后,这个国家满目疮痍,而我们在什么样的客观条件下来启动这个项目:
1、国家通货膨胀加剧,失业率增高,社会治安差。项目所在地为内陆城市阿布贾,阿布贾为尼日利亚新首都,各种产业链并不完善,各种生产及生活物资全靠港口城市拉各斯供应。而拉各斯至阿布贾的运输时常受局部暴乱的影响,物资时常延迟。因此,阿布贾的生产、生活物资价格普遍偏高。
2、物价上涨。尼日利亚奈拉汇率的不断下跌,我司签订的合同结算币种为人民币结算,汇率方面有所损失,且钢筋,水泥,汽油时常面临熔断风险。
3、海运风险。我方于2020年5月组织发货的工器具,一直延迟到2021年7月才到货。足足在海上漂泊了14个月整。
4、中方人员成本增加。中方人员工资、隔离、差旅(机票、住宿)、房租、签证、中方人员生活费、保险,这几年的涨幅都极大。
5、社会氛围不好。当地人对中国人的敌视情绪,这个国家的人因为疫情普遍敌视中国人,受国际舆论的误导,认为新冠病毒是中国人带来的,公司法语翻译某寅在执行项目前期的时候,经常面临当地人警察的盘问,敲诈,恶意被扔石头,驱赶。
6、社会动乱加剧。尼日利亚目前的经济状况日趋恶劣,失业率增高,导致整个国家治安差。针对恶劣的安全形势,大使馆积极组织包机,撤离在尼中国人。
7、施工准备困难重重。一贫如洗,一穷二白,连一把挖土的铲子都没有,所有的工器具均得在当地高价采购。
这就是我们启动这个项目的施工背景,鉴于商业信用和长久的合作伙伴关系,我们还是决定开启这个项目的施工历程。
首先,项目需要考虑,谁来做?
中国人来做?中国人成本高昂、回国难,一旦滞留海外,成本呼的一下子就上去了。且海外安全风险又高,工人一旦出现散漫或者闹情绪,怎么控制?三五两句话不对,吵着闹着要回国。
当地人来做?这是新开辟的市场,我们在当地没有人力资源。
通过前后成本对比,对于这种小体量的变电站,最终采用的管理模式是属地化4人管理模式,这四个人分别是测工、木工、技术员(兼资金管理员)、项目负责人。同时在项目施工高峰的时候,运用片区力量,及时组织和调动施工力量,将施工成本压缩至最小。
本项目施工时间短,没有足够的时间、也没有足够的中国技术工人去培训当地技术工种,只能招聘其他中资公司的员工。
我们的工程师、安全员、以及技术工种均为中国大型公司的子公司员工。
对于当地当地人的管理,项目部一直坚持以下三原则;
1、建立合理的激励机制。对于当地雇员,应该建立以完成目标责任制为基础的激励机制,通过对当地管理人员、技术人员、一线工人的工作实行目标责任制,给予他们公平的奖励或晋升机会,同时根据目标责任制逐步淘汰不能胜任工作的员工。另外,还要注重情感激励,增加当地雇员对于公司及项目的认同感和归属感,保证主流施工人员的稳定性。定期或不定期组织开展优秀雇员的评选活动,对于优秀雇员予以不同形式的奖励,最大限度的发挥当地雇员的工作积极性。
2、当地员工纽带制。在国内,项目上施工的技术工人多是兄弟、父子、夫妻、朋友、亲戚。可以将这种体制运用在海外项目,通过在尼日利亚LOT6-132KV GWARIMPA新建GIS站上的运用,这是可行的。入职一个员工,我要确保这个人是谁?家庭地址在哪里?家里都有哪些人?你的亲戚朋友都有哪些人?做到对工人的来历知根知底,有名有姓。
3、杜绝工作中的“一枝独秀”。当地员工纽带制度下,往往技术最好、在当地工人中最有威信的员工会成为“工头”。因此平衡现场的施工力量也不容忽视。让“工头”有危机感,不要觉得这个施工现场离开了他就无法运转。
以GIS室为操作案例;
施工GIS室的时候,项目不缺材料,不缺人。以计件模式同时组织2支施工队伍齐头并进。从脚手架的搭设至具备浇筑条件,仅仅9天。中途穿插GIS行车梁的安装(长约20米,重10吨。2根行车梁提升至牛腿位置,避免屋面浇筑后,无操作空间放置行车梁)。在经过总承包单位、监理和业主验收后,在第15天一次性浇筑混凝土框架结构。
同等体量的GIS楼,用总包方的话来说,在非洲做总包施工这么多年,还第一次经历9天时间干完一栋GIS混凝土框架。一个好的组织管理模式在施工中得到检验。
尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站在运用当地人方面其实是没有纰漏的,当地人也是人,人性都是一样的,与肤色无关。
尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站为疫情前签订的合同,施工过程中总是面临入不敷出,现场材料紧缺的情况。项目管理人员空有一腔热血,而无力施展。一个好的组织管理模式得不到满负荷运转,因为疫情,这个站因中国人产生的成本比整个站的材料费投入都高。
尼日利亚Lot6项目132kV Gwarimpa变电站下半场的施工立足于索赔,索赔以疫情造成的中国人成本增加为主线,辅以物价上涨、增项、增量进行价差调整。
项目部将继续秉承川送“四能”文化,在非洲大陆稳扎稳打,打出川送铁军的精气神。