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海外项目的属地化管理与实践

摘要：送变电行业发展到今天，国内市场基本趋于饱和。企业“走出去”迈向海外谋求发展。巩固和提高在当地市场的竞争力，开展属地化经营、推进属地化管理就成为我们的管理方向。需要合理配置本地化模式和人力发展规划，以促进海外项目更好地实施并树立企业良好的形象。保证长远和健康的发展。

关键词：属地化管理

一、施工背景

    鉴于良好的合作关系，上海思源电气股份有限公司与我方携手共进，一起开辟尼日利亚新市场。尼日利亚是非洲第一人口大国，总人口1.73亿，占非洲总人口的16%，也是非洲能源资源大国，第一大石油生产和出口大国，不折不扣的非洲第一大经济体。

    我方承接的是新建132kV变电站一座，该项目为阿布贾环网的一部分，位于阿布贾市区附近。工程体量可以概括为:主要建筑物包括：控制楼：307m²、132kV GIS室：212m²、33kV配电室229m²、柴油发电机房：11.25m²、门卫室：5m²。主要设备基础约为500立方、钢筋总量约为130吨、站内道路工程567m²、围墙总长度400米。

   这样一个体量的GIS新建变电站，在国内也就是8个月的时间可以完工，但在国外，可真的就是另外一种景象。

如今的尼日利亚，疫情肆虐、货币贬值、物价飞涨、经济动荡、社会治安恶劣。且为我方第一次开辟的新市场，鉴于这种施工大环境，属地化管理是唯一的选择。

二、人力资源的属地化步骤

人力资源属地化管理的步骤：我司的海外项目绝大部分是在非洲这种经济较为落后的地区，关于项目属地化的管理，着重于人力资源的属地化。项目人力资源属地化管理方式的转变在于一方面增加引入当地雇员比例，将过去管理层、技术层全部为中方人员逐步发展为以属地方骨干管理和技术人员为主。另一方面，当地劳务聘用层次也逐渐由低技术水平，高体力劳务向中高级技术、和普通劳务并举方式转变。经过多年的海外施工积累。属地化的管理可总结为三步走：

第一步：大批量的中国管理层及技术工人海外施工，当地劳工仅仅以低技术水平、高劳动强度的工种参与现场施工，在这个阶段，以中国工人的技术传输为主

第二步：部分管理层及部分技术工人的海外施工阶段，这个阶段，当地员工已经逐渐参与项目的管理，现场的施工也以当地员工为主，中国技术工人也只是出于管控的状态

第三步：仅若干管理人员实施海外项目，其余一切管理人员，技术工人，普通劳工均为当地员工。

三、人力资源属地化管理的经济优势：

以正在施工的尼日利亚LOT6-132KV GWARIMPA新建GIS站为例对比中国技术工。

一个中国人的劳务成本能抵得上5-6个当地人，加上签证、交通费、保险等其他开支，一个中国技术工人的投入就明显比5-6个当地人大得多。

我们来看一组数据分析：

这是尼日利亚LOT6-132KV GWARIMPA新建GIS站累计完成合同产量（截止2021年4月23日）

累计核算成本（截止2021年4月23日）

从上面的统计数据中可以看出，变电站土建工程中的主体施工任务完成比例已超过55%。对照已完工程产量计算出得累计完成目标产值，项目处于微盈利状态，从成本的构成比例上来讲：人工费的占比约为22%，管理费的占比约为28%，凸显项目的盈利点在人工费上，管理费超出人工费6个点。4个中国人尚且如此昂贵。

如今的尼日利亚，疫情肆虐、货币贬值、物价飞涨、经济动荡、社会治安恶劣。这就是现在的国情。且为我方第一次开辟的新市场，没有任何当地资源，没有任何可以借鉴的当地经验。所谓船小好调头，在外部环境不稳定的状态下组织施工，以稳中求发展是我们的思想主路。

我们的属地化建设以4个中方管理人员开始，直接越过属地化管理步骤前两步，招聘当地管理人员、组建施工班组。我司海外项目主要就是靠非洲国家的人口红利来降低成本。这也是势在必行的趋势。

四、如何实施项目施工的人员属地化建设

   如何进行人员的属地化管理，针对半年的海关管理经验，我总结如下；

1、尊重当地文化，遵循“能共处”的发展理念，始终倡导中外员工平等，加强双方员工沟通，努力建立和谐长久的雇佣关系。首先中方人员要尊重当地风俗文化、宗教信仰并积极学习和融入。对可能出现争议的问题提前预警，避免矛盾激化，及时消除不稳定因素，使得属地工管理工作更加人性化，合理化。

    2、完善人力资源制度：项目部需要设置适当的属地员工专职管理机构或岗位，认真学习掌握当地法律法规，了解当地民族文化及风俗习惯，并据此制定可执行性强的各项当地雇员管理制度。

        3、规范招聘流程及选拔标准： 根据项目具体的用工需求，同时拓宽各种招聘渠道，按照岗位职责和任职条件，筛选审核应聘人员简历，规范面试程序，同时，实行入职登记制度并建立人才库，比如身份证登记建档，并由本人签字确认。

    4、转变管理理念和意识：将属地化用工理念上升到与公司海外长久发展相匹配的高度，根据项目部实际情况确定明晰的属地化用工规划，加大项目管理技术人员的属地化用工比例。通过这些高级雇员的引入，在做好其岗位工作的同时，利用其语言、人际关系优势来处理社会公共关系事务，使用他们来管理当地一般雇员，减少劳动纠纷、人际关系摩擦的发生。因此应加强此类人员的技术技能培训并注重企业文化与当地文化融合，增强他们的工作归属感，逐步使其成为属地化管理的骨干型人才。

5、当地员工纽带制：在国内，项目上施工的技术工人多是兄弟、父子、夫妻、朋友、亲戚。可以将这种体制运用在海外项目，通过在尼日利亚LOT6-132KV GWARIMPA新建GIS站上的运用，这是可行的。我们的工人不是在马路边上随便抓的，招聘一个当地工人，我要确保这个人是谁？家庭地址在哪里？家里都有哪些人？你的亲戚朋友都有哪些人？做到对工人的来历知根知底。当地员工纽带制是一把双刃剑，这就需要当地高级雇员利用其语言、人际关系优势来处理纠纷。否则我们就会面临黑人的集体闹事。

6、注重完善培训体系，提升当地雇员工作技能

工程项目应注重开展对属地化用工的培训，①基础培训。新雇员入职工作之前，应先接受一次基础培训，主要包括项目及公司基本规章制度等内容；②岗前培训。应组织新雇员接受包含岗位职责、与岗位相关的制度、程序、工作流程、安全规程等内容的岗前培训；③岗中培训。可针对工作表现突出、态度积极、责任心和忠诚度高的当地雇员进行定向技能培训，进一步提高他们的工作能力，稳定当地雇员队伍；④换岗培训。如因工作需要，变动当地雇员的工作岗位，公布新制度、流程，或工程项目采用某种新技术、管理方法，可针对相关人员进行专门培训。 

        7、建立合理的激励机制

        对于当地雇员，应该建立以完成目标责任制为基础的激励机制，通过对当地管理人员、技术人员、一线工人的工作实行目标责任制，给予他们公平的奖励或晋升机会，同时，根据目标责任制逐步淘汰不胜任工作的员工。另外，还要注重情感激励，增加当地雇员对于公司及项目的认同感和归属感，保证主流施工人员的稳定性。定期或不定期组织开展优秀雇员的评选活动，对于优秀雇员予以不同形式的奖励，最大限度的发挥当地雇员的工作积极性。

8、属地化管理过程中对中方人员的要求：属地化管理带来的最大的问题是中方管理人员没有可以依仗的技术工人，这是最大的短板。如何克服？以尼日利亚为例，当地的黑人技术工人都是比较骄傲的，这对中方的管理人员也提出的更高的要求，只有在技术上更加的过硬，才会赢得当地技术人员的尊重。

9、杜绝工作中的“一枝独秀”、当地员工纽带制度下，往往技术最好，在当地工人中最有威信的员工会成为“工头”。因此平衡现场的施工力量也不容忽视。让“工头”有危机感，不要觉得这个施工现场离开了他就无法运转。

10、加强和严格对内部管理制度的执行力，规避用工风险 ，如在薪酬发放上，尼籍员工在工资发放上要求必须做到及时、准确，做到工资按时发放，遵守诚信，避免引起不满情绪，造成罢工等负面影响， 进而使我们在当地的形象受到损害，波及到正常的施工生产。

五、结语 

海外项目属地化是开拓国际工程项目发展的必然趋势，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，从而降低工程施工成本，加快工程进度，保证工程项目的顺利实施。在推进人力资源属地化管理进程中，我们已经有了一定的经验，但距真正完成海外项目属地化的实现还有很大的差距。在今后的属地化管理工作中，我们将不断探索总结，不断改进提高，创新人力资源管理模式，做好人力资源规划。  

 西非尼日利亚项目：刘建军