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整合全公司生产资源 实现项目规范化高效管理

文｜党群宣传部  吴磊整理

8月30日，公司召开2021年年中生产工作总结会。其中，副总经理黄中良代表生产类板块向大会作工作报告，通过分析问题及总结经验，对如何“整合全公司生产资源 实现项目规范化高效管理”，达到风险可控、提高项目收益的效果，进行了详细的剖析和分享。

一、充分认识三类项目管理的四大共性问题。

2020年下半年及2021年上半年，受后疫情及国际大形势影响，公司生产经济运行总体保持稳定，基础管理进一步夯实，但就目前各项生产工作开展的情况来看，仍然存在一些共性问题，必须深刻认识，全力改进。

1.核算未能完全落地，核算的数据之间未能打通，无法进行核对和比较分析。

2.对项目开工前没有进行有效策划，对项目的风险和应对措施未能形成闭环管理。

3.管理团队和作业班组的建设未能充分重视和进行必要的配置。

4.对设备、物质、机械的采供还停留在手工阶段，未能享受到集中采购、平台采购的优势和便捷。

二、贯彻实施《项目规范化管理体系》解决方案

针对上述问题，公司根据多年的工程管理经验，集中了全体管理人员的经验和智慧，制定了系统的解决方案，即《项目规范化管理体系》。全司上下必须团结一心，坚持稳中求进工作总基调，深入全面贯彻该项方案，为公司集团化规划目标实现奠定坚实基础。

（一）熟练掌握项目规范化管理体系逻辑构架图

（二）深入落实项目规范化管理的基本要求

1.在核算管理的基础上开展规范化管理工作。对核算的数据进行对比分析，要形成闭环，打通数据之间的逻辑关系，必须统一科目、归集标准、核算标准，才能进行对比分析。

2.必须确定项目的主要风险因素的等级（垫资、盈利、团队、管理），并采取不同的管控措施和手段。

3.在过程管理中，要将管控措施和手段落到实处，通过月度、季度、完工考核去进行纠偏和修正，确保管理目标的实现。

4.在完工时，对四大风险的实控数据与策划进行对比、分析、评价，以便提高其管控水平和优化管控流程和措施。

5.规范奖惩机制，工程管理部门依据上述考核结果进行奖励督导。

（三）全面推行《项目规范化管理体系》的实施计划

1.直属部先行先试，从9月起新开工的项目就全面实行《项目规范化管理体系》。

2.内控管理项目10月1日起试行，2022年1月起新开工项目全面试行。

3.分公司管理部10月底前出台分公司两级核算和规范化管理的实施办法。12月1日起选择两个培训合格的分公司进行试行，从2022年1月起在全部分公司新开工项目中试行。

4.各工程部门及时总结试行中的经验和问题，在明年5月30日前完成意见收集，力争明年7月1日起全面推行。

三、整合资源形成集团优势，提高项目管理水平

当前，电源的结构在发生根本性变革，电网的建设高峰已基本结束。新能源、新型电力系统、区域自平衡电网、可自行恢复的智能电网等将会成为主流。因此，我们必须整合全公司的资源，形成集团优势，提升综合实力，向综合甲级企业迈进，才能保持在行业中的领先地位。

首先整合公司的新能源资源。从新能源开发、设计、主件供应、施工安装、运行维护全流程进行整合。

其次，做好技术准备。把电气安装、调试、试验等资源进行整合，再与科研所、电力大学进行结合，参与到综合能源服务、新型电力系统建设、区域及智能电网的研发中，形成川送的电气技术优势。

第三，对全公司（含子公司）的生产业务和作业分包等的人员和团队共享，对设备物质进行集中采购，各专业班组在全公司内通用等方面进行充分整合，降低用人、用料和协作成本，提高工作效率等大有作为。

第四，充分整合公司的培训学校和维多利财税平台，在建设作业队伍、产业工人队伍建设和资金使用、税收优化等方面尽量给每个分公司、内控承包人、每个项目提供优质服务，带来好的效益。

利益共同体时代已到来，只有充分整合各方资源才能提高管理水平，产生更大效益。让我们以党的十九大精神为指针，在新时代中国特色社会主义思想指引下，以提升发展质量和效益为中心，做到业务有增长，业绩有提升，快速发挥资源整合和转型升级的效益优势，全力打赢电力企业创新发展攻坚战。